... een bruikbaar stappenplan - deel 2

In het eerste deel van het stappenplan voor duurzame organisatie- en procesverbetering heeft u op hoofdlijnen bepaald:

1. wat u wilt bereiken door duurzame, continue verbetering van uw organisatie en uw processen,
2. wat de huidige prestaties van uw organisatie zijn,
3. met welke klantengroep u als eerste aan de slag wilt en
4. met welke proces(sen) u gaat starten.

In dit tweede deel wordt ingegaan op het onderscheid tussen verspilling en toegevoegde waarde. Per definitie geldt dat alles wat geen toegevoegde waarde is verspilling is. De belangrijkste doelstelling van duurzame organisatie- en procesverbetering is het verhogen van toegevoegde waarde en het elimineren / minimaliseren van verspilling.

Toegevoegde waarde

Toegevoegde waarde wordt altijd beschouwd vanuit de invalshoek van de (eind-)klant. Indien op de juiste wijze wordt gewerkt aan toegevoegde waarde voor de klant wordt automatisch toegevoegde waarde voor de organisatie gecreëerd.

Wat draagt bij aan het leveren van toegevoegde waarde voor de klant? Enkele voorbeelden: 

• De klant krijgt exact geleverd wat hij nodig heeft en op het moment dat hij het nodig heeft.
• De te leveren diensten en/of producten worden in de minst mogelijke tijd geleverd (geen vertragingen).
• De te leveren diensten en/of producten worden tegen de laagst mogelijke kosten geleverd.
• De te leveren prestaties zijn voorspelbaar en bekend bij de klant en de organisatie.
• De organisatie is zo flexibel dat vraag en aanbod op elkaar zijn afgestemd.
• De klant bepaalt welke kwaliteit van de producten en/of diensten vereist is.

Anders gezegd:

Alle activiteiten in het proces en de eigenschappen van de producten en/of diensten
waarvoor de klant bereid is te betalen zijn toegevoegde waarde. 

Al het andere is verspilling!

Vraag het uw klanten

Het eerste wat moet gebeuren om te kunnen sturen op toegevoegde waarde is het daadwerkelijk bepalen van toegevoegde waarde vanuit de invalshoek van de klant. Uw klanten zijn het beste vertrekpunt om te bepalen wat toegevoegde waarde is voor uw situatie. Uiteraard start u daarbij met de klantengroep die u als het meest belangrijk heeft aangemerkt (zie deel 1 van het stappenplan). De volgende vragen zijn onder meer relevant:

• Aan welke technische voorwaarden moeten de producten en/of diensten voldoen?
• Aan welke inhoudelijke voorwaarden moeten de producten en/of diensten voldoen?
• Aan welke esthetische voorwaarden moeten de producten en/of diensten voldoen?
• Hoe snel moet geleverd kunnen worden?
• Tegen welke kosten moet geleverd kunnen worden?
• Welke eigenschappen van uw organisatie, producten en diensten worden hoog gewaardeerd?
  Welke niet?
• Welke eigenschappen worden hoog gewaardeerd bij  producten / diensten van uw belangrijkste concurrenten? Welke niet?

Vraag het uw medewerkers

Uw medewerkers zijn de op een na beste bron om te achterhalen wat toegevoegde waarde is voor uw klanten. In het bijzonder als de medewerkers direct contact hebben met uw klanten. Naast bovenstaande vragen kunnen uw medewerkers informatie geven over positieve en negatieve ervaringen van en met uw klanten. Welke ervaringen hebben geleid tot goede, lange relaties? Welke ervaringen leveren frustraties op bij klanten en medewerkers en zorgen er zelfs voor dat klanten vertrekken?

Andere bronnen

Uiteraard zijn er vele andere bronnen om te achterhalen wat de specifieke eisen en wensen van uw klanten zijn. Enkele voorbeelden zijn:

• Klanttevredenheidsonderzoeken uit het verleden.
• Statistische, historische informatie over klanttevredenheid en -retentie.
• Berichten over uw organisatie en dienstverlening in de media (traditioneel, social media, internet, forums, enzovoorts).

In dit artikel hebben we op hoofdlijnen aangegeven wat toegevoegde waarde is. Uiteraard zijn er beproefde methoden en technieken om tot in detail te bepalen wat toegevoegde waarde is voor uw organisatie en hoe u toegevoegde waarde gebruikt als stuurinstrument. Als u daar meer over wilt weten kunt u altijd een bericht sturen aan Contact@ExpeQt.nl.

In de volgende artikelen gaan we dieper in op de andere kant van de medaille: verspilling. Daarnaast bieden we u een framework om - vanuit uw strategische doelstellingen - te kunnen sturen op het maximaliseren van toegevoegde waarde en het optimaliseren van uw prestaties.

Veel succes en plezier en tot de volgende blog.

... een bruikbaar stappenplan - deel 1

Werken aan duurzame organisatieontwikkeling is iets wat veel mensen aanspreekt. Het levert structurele voordelen op voor alle betrokkenen en zorgt voor hernieuwde focus en energie. Toch zijn er weinig organisaties die daadwerkelijk "de koe bij de horens vatten". Het percentage organisaties dat duurzame verbeteringstrajecten tot een goed einde brengt is nog veel lager.

Een van de belangrijkste oorzaken is het ontbreken van een logisch, eenvoudig en overzichtelijk stappenplan. Een methode die leidt tot het bereiken van concrete resultaten in beheersbare stappen.

In dit artikel is op hoofdlijnen het eerste deel van een integraal stappenplan weergegeven dat zich in de praktijk ruimschoots bewezen heeft. Het eerste deel is gericht op het bepalen van het juiste vertrekpunt voor uw verbeterinspanningen. In het tweede deel staat beschreven op welke wijze u de verbeteringen daadwerkelijk kunt doorvoeren. De informatie in dit artikel is voor een belangrijk deel gebaseerd op wereldwijd geaccepteerde methodieken als Lean en Six Sigma. Uiteraard aangevuld met de nodige praktijkervaring!

En mocht u denken: "... dat ziet er wel erg logisch en eenvoudig uit!", dan heeft u helemaal gelijk. Daarin schuilt de kracht van een bruikbare methodiek. Aan de andere kant dient gezegd te worden dat eenvoudig niet betekent dat de invoering binnen uw organisatie ook simpel is. De belangrijkste randvoorwaarden zijn namelijk concrete kennis en ervaring op het gebied van duurzame organisatieontwikkeling in combinatie met gerichte inhoudelijke kennis en ervaring. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de menselijke aspecten bij verbeteringstrajecten....

Bovendien is in dit blog slechts het topje van de ijsberg zichtbaar. De volledige aanpak bestaat onder meer uit een masterclass, diverse trainingen en workshops en direct bruikbare sjablonen. Deze worden in de (nabije) toekomst in delen gepubliceerd op dit blog. Als u niet zo lang wilt wachten kunt u direct contact opnemen met Contact@ExpeQt.nl. We maken dan met veel plezier een afspraak om te bepalen hoe we uw eigen verbetertraject succesvol kunnen oppakken.


Het eerste deel van het stappenplan:

1.   Bepaal wat u wilt bereiken

Als u start met duurzame organisatieontwikkeling is het cruciaal dat u zich op hoofdlijnen een beeld vormt van hetgeen u wilt bereiken. Een eenvoudige methode om dit te doen is het formuleren van SMART-doelstellingen voor de belangrijkste invalshoeken / deelgebieden. U kunt bijvoorbeeld kiezen voor de deelgebieden zoals benoemd binnen de Business Balanced Scorecard methodiek: klanttevredenheid, financiële resultaten, processen en innovatie / lerend vermogen van de organisatie en haar mensen.

Als u initiatiefnemer bent is het raadzaam om deze exercitie eerst voor uzelf te doen. Raakt u enthousiast over het perspectief en de mogelijkheden dan kunt u vervolgens met een aantal andere managers en medewerkers aan de slag.

2.   Vorm op hoofdlijnen een beeld van uw huidige prestaties

Het is uiteraard van belang om vast te leggen wat uw vertrekpunt is. Wat zijn de sterke en zwakke punten, waar liggen kansen en wat zijn uw grootste bedreigingen? Hoe tevreden zijn uw klanten en medewerkers? Hoe zijn de financiële prestaties? Hoe verlopen de processen van klantvraag tot het leveren van de producten en diensten? Hoe zit het met doorlooptijden, bewerkingstijden, wachttijden en voorraden?

3.   Bepaal met welke klanten(groep) u wilt starten
Als het goed is bent u tot de conclusie gekomen dat er voldoende ruimte voor verbetering is. U kunt echter niet alles ineens veranderen. Rome is ook niet in een dag gebouwd...

Het is dan ook zaak om te bepalen welke klanten het volgens u "verdienen" om beter bediend te worden. Investeren in klanttevredenheid betekent namelijk dat u verbeteringen gaat aanbrengen in uw bedrijfsvoering, processen en informatievoorziening. Dit leidt direct tot het verbeteren van uw prestaties.

Enkele vragen die u kunt gebruiken voor het bepalen van de juiste klanten(groep):
- Welke klanten zorgen voor de hoogste omzet?
- Zijn 20% van de klanten soms verantwoordelijk voor 80% van de omzet?
- Welke klanten vragen de meeste resources?
- Welke klanten zijn van strategisch belang voor de toekomst?
- Welke klanten hebben het meeste invloed op andere (potentiële) klanten?
- Welke klanten klagen het meest? Zijn er zaken niet goed ingeregeld?
- Welke klanten zijn het meest gebaat bij een verbetertraject?

4.   Bepaal met welke processen u wilt starten

Veelal worden er meerdere producten en diensten geleverd aan een bepaalde klantengroep. Dit betekent dat er ook meerdere processen voor deze klantengroep worden uitgevoerd. Om te bepalen welke processen als eerste opgepakt moeten worden kan gebruikt worden gemaakt van onderstaande lijst:

- Start in ieder geval met een primair proces (leveren van betaalde producten en diensten)
- Start met een proces waarvan u verwacht dat het veel oplevert voor de klanten en uzelf
- Kies een proces waarvan u verwacht dat het doorvoeren van verbeteringen relatief eenvoudig is
- Focus op een proces dat vaak wordt uitgevoerd en niet slechts sporadisch
- Selecteer een proces met uitstraling naar de rest van de organisatie
- Ga voor een proces waarvan u weet dat de betrokkenen bereid zijn verbeteringen door te voeren

Binnenkort wordt ook het tweede deel van het stappenplan gepubliceerd. Daarin wordt uitgelegd hoe u:

• kunt sturen op toegevoegde waarde
• uw processen optimaal inricht
• zorgt voor een adequate besturing (meten = weten)
• samen met uw organisaties werkt aan borging en continue verbetering.

Voor nu wens ik u veel succes met het doorlopen van de eerste stappen. En u weet het: als er vragen of opmerkingen zijn vernemen we dat graag!

We kunnen het ons niet veroorloven...

Het komt in de praktijk nogal eens voor dat bedrijven en instellingen wachten met het zetten van de eerste stappen richting duurzame en continue verbetering.


Enkele belangrijke "redenen" om niets te doen zijn:

1. we hebben op dit moment onvoldoende geld (budget),
2. andere zaken / projecten hebben op dit moment voorrang (prioriteit - urgentie) en
3. onze organisatie is er nog niet klaar voor (mensen).

Deze organisaties geven dus eigenlijk aan dat ze het zich niet kunnen veroorloven om de eerste stappen te zetten.

Eerlijk gezegd begrijpen we dat niet goed, want:

1. Gerichte investeringen in duurzame ontwikkeling van organisatie en mensen leveren namelijk op zeer korte termijn resultaten op. In veruit de meeste bedrijven en instellingen is namelijk zoveel  "laaghangend fruit". Indien deze Quick Wins op de juiste wijze worden doorgevoerd kunnen kosten en doorlooptijden binnen enkele weken met tenminste 30 procent verlaagd worden.
   
2. De overheid stimuleert duurzame ontwikkeling van de organisatie en haar mensen. Er is per direct budget beschikbaar, waardoor geen sprake is van out-of-pocket kosten. Daarbij is zelfs rekening gehouden met begeleiding door externe specialisten. Er hoeft dus niets te worden voorgeschoten.
   
   Het budget blijft ook nog eens voor meerdere jaren beschikbaar. Ter illustratie: een organisatie met 100 medewerkers kan een extra budget creëren van circa 150.000 Euro per jaar...
   
3. Uw organisatie en uw mensen hoeven ook niet klaar te zijn voor duurzame verbetering. Het is juist een belangrijk onderdeel van het traject dat mensen daar gezamenlijk naartoe groeien.
   
   Bovendien is er voldoende kennis en ervaring in de markt voor een succesvolle begeleiding van uw traject. De beste partijen werken daarbij overigens graag met u samen op basis van prestatieafspraken en niet (alleen) op basis van "uurtje-factuurtje". En zoals hierboven aangegeven kan deze inzet in de meeste gevallen geheel of voor het grootste deel gefinancierd worden uit korte termijn besparingen en stimulering door de overheid.

Een quote van John F. Kennedy over dit onderwerp spreekt tot de verbeelding .... 

"There are risks and costs to a program of action. But they are far less than the long-range risks and costs of comfortable inaction."

- John F. Kennedy -

Het is dus niet de vraag of u het kunt veroorloven om een verbetertraject te starten.

U kunt het zich eenvoudigweg niet veroorloven om het niet te doen!

Confuus of Confucius? Motiveren door te participeren...

Zoals ik al vaker heb aangegeven is verbeteren een positieve vorm van veranderen. Maar het blijft veranderen... En daar hebben de meeste mensen eigenlijk geen trek in...

Hoe kunnen we er dan toch voor zorgen dat mensen gemotiveerd raken en gemotiveerd blijven?

• Wat mij betreft in ieder geval niet door mensen te overladen met informatie over nut en noodzaak van de verbeteringen. Mensen krijgen al veel informatie te verwerken en bepalen uiteindelijk toch wat zij zelf belangrijk vinden. Het ene oor in...
• Voorbeelden van geslaagde verbetertrajecten zijn op zichzelf ook niet voldoende. Het laten zien spreekt al meer tot de verbeelding, maar leidt er nog niet toe dat mensen concrete stappen gaan zetten.

Wat is er dan wel voor nodig om mensen gemotiveerd te krijgen?

De belangrijkste voorwaarde om mensen gemotiveerd te krijgen en te houden is ervoor te zorgen dat ze ook daadwerkelijk dingen gaan doen. De energie die vrijkomt door "learning by doing" is vele malen groter dan bij het aanhoren of bekijken van ervaringen van anderen. De oorzaak hiervan is dat kijken en luisteren vooral appelleert aan het verstand (ratio). Het daadwerkelijk doen gaat daarnaast gepaard met emotie. Mensen voelen de veranderingen echt. Over verstand en gevoel volgt later meer in andere artikelen binnen dit blog.

Bij verbetertrajecten kan een actieve houding onder meer gestimuleerd worden door:

• een proactieve instelling van het (senior) management (voorbeeldgedrag) 
• zoveel mogelijk mensen verantwoordelijkheid te geven voor concrete verbeteracties 
• te kiezen voor interactieve sessies (workshops, brainstormsessies, management games, ...)
• mensen te stimuleren en belonen om hun proactieve houding, ook als ze eens iets doen wat niet zo goed uitpakt!

Een andere belangrijke voorwaarde voor duurzame verbeteringen is het delen, toepassen en borgen van ervaringen. In onderstaande afbeelding is dit wat mij betreft prima samengevat. De afbeelding is afkomstig van de Washington State University Extension.

Geld, kwaliteit en tijd: geen duivelsdriehoek bij duurzame verbeteringen!

De duivelsdriehoek is een managementbegrip, waarmee gedoeld wordt op het spanningsveld tussen geld, kwaliteit en tijd. Besparingen leiden volgens deze theorie onvermijdelijk tot lagere kwaliteit en/of langere doorlooptijd. Omgekeerd gaat kwaliteitsverbetering gepaard met hogere kosten en langere doorlooptijden.

Voor organisaties die investeren in duurzame verbeteringen gaat dit niet op!

Investeringen in het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening gaan namelijk gepaard met structurele kostenverlagingen en verkorting van doorlooptijd. Bovendien neemt de tevredenheid van zowel klanten als medewerkers toe. Kort samengevat werkt het als volgt:

1. Start met een focus op "de juiste dingen doen" (effectiviteit). 
• Investeer gericht in klanten(groepen) en klantprocessen die het belangrijkst voor uw organisatie zijn. 
2. Vervolg daarna met de focus om "de dingen juist te doen" (efficiency). 
• Richt uw investeringen op het verbeteren van de kwaliteit en snelheid van uw dienstverlening, stroomlijn uw klantprocessen en elimineer verspilling en defecten.
3. Zorg er tenslotte voor dat de verbeteringen blijvend zijn (borging).
• Maak een concrete vertaalslag van uw strategie naar uw belangrijkste klantproccessen.
  Dit gaat via de weg van strategische doelstellingen naar kritieke succesfactoren (KSF'en) naar kritieke procesindicatoren (KPI's).
• Zorg ervoor dat het senior management verantwoordelijkheid neemt en voorbeeldgedrag toont.
• Betrek zowel klanten als medewerkers actief bij het verbeterproces en beloon mensen voor initiatieven gericht op continue verbetering.

Bovenstaande punten zijn een (zeer) verkorte weergave van onze methodiek voor duurzame organisatieontwikkeling en procesverbetering. Een uitgebreidere, stap-voor-stap weergave van deze methodiek vindt u binnenkort op dit blog.

Over dit onderwerp is in de Volkskrant van 13 januari een interview gepubliceerd met Melanie Schultz van Haegen, op dit moment Minister van Infrastructuur en Milieu, destijds Directeur Zorg Inkoop Eureko Achmea. Klik op bijgevoegde link voor het artikel: 

"Bezuinig door betere kwaliteit te leveren"

Hoe vaak komt u eigenlijk op de werkvloer?

Uit onderzoek van tv-zender Veronica onder bijna 800 medewerkers blijkt dat de helft van alle Nederlandse werknemers nog nooit contact heeft gehad met zijn of haar hoogste leidinggevende! Waar wel sprake is van contact is dit veelal beperkt tot enkele keren per jaar. Verder geeft 36% aan dat de baas geen idee heeft van wat zich op de werkvloer afspeelt en 48% denkt dat de baas geen idee heeft van wat hij/zij doet. Zie ook het artikel in de SP!TS van
20-9-2010: "Helft ziet baas nooit op werkvloer".

En daar laat leidinggevend Nederland zich een prachtige kans ontnemen op duurzame verbetering!

Aanwezigheid op de werkvloer werd / wordt in managementjargon vaak beschreven met Management by Walking Around (MbWA). In LEAN terminologie wordt gesproken over GEMBA (werkvloer) en GEMBA KAIZEN (continue verbetering op de werkvloer). Uiteraard is het daarbij van belang dat u er een gewoonte van maakt om geregeld aanwezig te zijn op de werkvloer. Een eenmalig bezoek aan de sportschool leidt er ook niet toe dat u een leven lang fit blijft...;-}.

Wat levert aanwezigheid op de werkvloer u op? De kans om:

• een duidelijk en helder beeld te verkrijgen over wat zich dagelijks afspeelt op de werkvloer,
• inzicht te krijgen in mogelijkheden, knelpunten, zorgen, eisen en wensen van uw medewerkers,
• te ervaren hoe strategie en beleid vertaald worden naar dagelijkse uitvoering en
• mensen beter te leren kennen en te werken aan wederzijds respect.

Uiteraard zijn er veel meer winstpunten te halen, maar u heeft natuurlijk aan een half woord genoeg.

Om er zeker van te zijn dat uw bezoeken aan de werkvloer niet van korte duur zijn is het verstandig om uw werkvloersessies van tevoren te plannen en de tijd in uw agenda te blokken. Daarnaast is het verstandig om uzelf dagelijks te herinneren aan het bezoeken van de werkvloer. Dit kan bijvoorbeeld door dit artikel (of een van de afbeeldingen) af te drukken en op een prominente plek op uw kantoor te hangen. U zult zien dat u na enige tijd niet anders meer zou willen. En ook niet anders meer zou kunnen!

En na het lezen van dit korte artikel is het tijd om uw kantoor te verlaten. 

Op naar de werkvloer!

Bent u bereid om de eerste stap te zetten?

Een van de belangrijkste oorzaken voor stilstand (... en dus achteruitgang!) bij bedrijven en instellingen is het simpele feit dat niemand het initiatief neemt om de eerste stap te zetten.

Ter vergelijking met ons dagelijkse leven:  iedereen weet dat minder en gezonder eten en drinken, meer bewegen, niet roken, minder stress en goed rusten noodzakelijk zijn voor onze gezondheid. Toch slagen weinigen erin om echt een start te maken en nog minder om het ook vol te houden.

In een artikel dat ik later publiceer zal ik ingaan op het volhouden van veranderingen / verbeteringen. Dit artikel gaat over het zetten van de cruciale eerste stap. Hieronder heb ik een lijst opgenomen met redenen (soms ook smoezen) waardoor mensen niet starten met het zetten van de eerste stap naar duurzame verbeteringen binnen hun organisatie:

1. We hebben het altijd zo gedaan en het heeft tot nu toe altijd gewerkt...
2. Waarom zou ik de eerste stap zetten...
3. Er zijn al zoveel pogingen gedaan en die hebben ook niets opgeleverd...
4. We zijn te druk met andere zaken...
5. Het is nu niet het juiste moment... 
6. Wat als het niet lukt om echt te verbeteren...
7. De kosten gaan voor de baat uit en dat kan op dit moment niet...
8. We hebben geen idee hoe we het moeten aanpakken...

Uiteraard zijn er meer aanleidingen waardoor mensen niet starten met het doorvoeren van echte verbeteringen. Wat zijn voor u de belangrijkste redenen om niet te starten?

Als u wel bereid bent om te starten met het duurzaam verbeteren en u wilt een compleet uitgewerkte aanpak om u daarbij te ondersteunen kunt u altijd contact met me opnemen...

Leiden uw projecten tot structurele en significante verbeteringen?

Binnen veel organisaties moeten alle zeilen bijgezet worden om voldoende mensen en middelen vrij te maken voor de enorme projectenportefeuille. De grote vraag voor al deze "verbetertrajecten" is natuurlijk:

Brengen uw projecten u dichter bij uw doelen of juist niet?

Een eenvoudige en doeltreffende methode om uw lopende en geplande projecten langs een meetlat te houden is het beantwoorden van onderstaande vragen:

1. Staat het verbeteren van uw dienstverlening aan uw klanten centraal?
2. Zijn de beoogde resultaten  in overeenstemming met de strategische doelstellingen?
3. Draagt het te verbeteren (klant-)proces bij aan het bereiken van uw strategische doelstellingen?
4. Leveren de resultaten (meer dan) genoeg op om de inspanningen te rechtvaardigen?
5. Zijn de te verwachten resultaten SMART gedefinieerd?
6. Is er voldoende uitgesproken commitment vanuit de top van uw organisatie?
7. Worden de initiatieven daadwerkelijk omarmd en gedragen in alle lagen van uw organisatie?

Als u voor een of meer projecten moet constateren dat u niet op alle vragen positief kunt antwoorden wordt het tijd om dat project of die projecten te heroverwegen....

Uiteraard zijn er meer vragen denkbaar om te bepalen of uw projecten (stuk voor stuk) bijdragen aan het bereiken van uw doelstellingen. Ik wil u bij deze dan ook uitdagen om bovenstaande lijst aan te vullen en met ons te delen. Dat kan eenvoudig door het plaatsen van een reactie onder dit artikel....

Binnenkort publiceer ik een artikel over de wijze waarop u op eenvoudige en prettige wijze een gefundeerde keuze kunt maken bij het starten van verbetertrajecten. Als u daar nu al meer over wilt weten kunt u me altijd benaderen door mij een bericht te sturen.

Wat is duurzaam verbeteren eigenlijk?

De economische crisis beweegt veel organisaties ertoe om te bezuinigen. In sommige gevallen is het ook absoluut noodzakelijk om op korte termijn financiële maatregelen te nemen. Het probleem bij de meeste maatregelen is echter dat ze alleen korte termijn verlichting bieden. Op de lange termijn leveren ze vaak slechtere resultaten op.... Er is een alternatief:

Duurzaam verbeteren van uw organisatie!

Maar wat houdt dat nu eigenlijk in?


Duurzaam verbeteren:

• is gericht op meetbare resultaten op korte en lange termijn;
• is (... of wordt) verankerd in de strategische doelstellingen van uw organisatie;
• streeft naar en leidt tot verbeteringen en voordelen voor alle betrokkenen;
• neemt de specifieke behoeften, eisen en wensen van uw klanten als uitgangspunt;
• zorgt voor focus op het toevoegen van (klant-)waarde en het elimineren van verspilling;
• kan alleen slagen als (nagenoeg) alle betrokkenen vanaf de start gemotiveerd en betrokken zijn en dat ook blijven;
• start met het integraal optimaliseren van uw belangrijkste klantprocessen;
• houdt rekening met het opbouwen van kennis en ervaring binnen uw organisatie en
• stimuleert een cultuur en werkwijze die gebaseerd is op continue verbetering.

Aan u de vraag om uw geplande en/of beoogde verbetertrajecten te toetsen op basis van bovenstaande.


Van mij mag u verwachten dat bovenstaande verder onderbouwd, uitgediept en toegelicht wordt. Dat zal ik doen door een praktische en bewezen methode voor duurzame organisatie- en procesverbetering gaandeweg met u te delen....

Wilt u wel echt veranderen?

De belangrijkste Kritieke Succes Factor (KSF) voor het bereiken van resultaten is de motivatie van alle betrokkenen. Dit is weliswaar een cliché, maar in de praktijk blijkt het ontbreken van de echte wil om te veranderen nog steeds de grootste bottleneck te zijn.

Dus: stel uzelf onderstaande "man bijt hond" vraag voordat u aan de slag gaat met verbetermethoden, -technieken en aanverwante zaken:

Waarom zou u eigenlijk veranderen?

Hieronder een aantal subvragen die bijdragen aan het beantwoorden van deze vraag.

1. Wat zijn de belangrijkste redenen voor uzelf om het verbetertraject te starten?
2. Wat zijn de belangrijkste redenen voor andere betrokkenen voor het traject?
3. Welke specifieke resultaten moeten er worden gerealiseerd?
4. Welke obstakels / weerstanden kunnen worden verwacht en van welke personen / instanties?
5. Hoe staan we er over een aantal jaren voor als we het traject nu niet starten?
6. Hoe ziet de ideale wereld voor uw klanten / medewerkers / leveranciers / aandeelhouders / voor uzelf eruit als uw verbetertraject succesvol is?
7. Hoe ziet uw wereld en die van anderen eruit als u niets doet?

Uiteraard staat niets u in de weg om zelf een aantal vragen toe te voegen. Er is ook niets op tegen om bovenstaande vragen onbeantwoord te laten. Al zegt dat wel iets over uw motivatie op dit moment....